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2020-04-20
新时代下，会员经济俨然成为了最流行的商业模式，众多企业应用并取得了巨大成功，会员体系则变成行业最关注的增长引擎之一。行业追捧的Costco，2019 会员费营收为 31.42 亿美元，商品毛利润11%的Costco，利润全靠会员费收入。
亚马逊Prime会员平均在消费1400美元，而非会员600美元，续费率达 91%，会员交易占比50%以上。
大洋彼岸的中国，随着用户付费习惯的养成，会员已悄然承包了我们的方方面面。
从电商、外卖、出行，到内容、在线视频，放眼望去，会员经济早已遍地开花。
京东 2013 年改造会员体系，据说成功让用户留存率提高了 19%。
爱奇艺会员收入连续6季度超过广告收入，成为第一大收入来源。
美团外卖会员月活用户中，会员购买频率为普通用户的3倍以上。
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2018年的最后一天，吴晓波在《预见2019》的演讲中提到。“2019年，会员制会成为最流行的消费者关系模
会员经济的遍地开花，出现的原因是什么？是否所有的产品都适合会员体系？如何设计一套有效的会员体系？又如何保持会员的持续增长？
会员体系本质上是一种价格歧视。
理解会员体系诞生的底层逻辑，要引入两个经济学的概念：消费者剩余、价格歧视。
（1）消费者剩余
消费者对商品愿意支付价格的最大值，与实际支付价格之间的差额，这就是消费者剩余。因消费者的心理价格的差别，企业为了追求利益最大化，会利用价格歧视来最大化消费者剩余。
（2）价格歧视
为了追求消费者剩余，企业向不同消费者收取不同价格，根据价格差别的程度，价格歧视可分为三层：
一级价格歧视：按人定价，对每一个消费者都实行不同的定价。
二级价格歧视：按量定价，根据不同购买量，确定不同价格，如商场或超市的两件七折活动。
三级价格歧视：按群定价 ，根据不同的市场群体，实行差异定价，比如景区的矿泉水价格，肯定比你家楼下的矿泉水贵。
而会员体系，是对不同的消费群体，制定不同的服务及定价策略，用户花钱更多，可以享受更高的折扣和更好的服务，其核心目的，是企业为了追求消费者剩余的最大化。因此，会员体系本质上，是企业为追求消费者剩余最大化，采取的一种价格歧视策略。
存量时代必然出现的商业模式。
伴随着中国经济，尤其是互联网行业近10年的高速发展，会员经济的井喷式爆发，也有其现实意义。
消费结构层级化：用户规模的海量增长，用户结构开始层级化。日渐庞大的中产阶层对品质的要求越来越高，标准化的服务已无法满足他们的消费诉求，这也就是我们经常提到的消费升级。
竞争格局红海化：增长红利带来供给方大量涌入，市场由蓝海变红海，竞争格局加剧。
一方面，僧多粥少，获取增量市场的成本越来越高，企业与其付出巨大代价获取新客，不如优化存量效率，提升现有的利润空间。
另一方面，消费者选择增多，用户忠诚度降低，如果不提供差异化的服务，存量用户很难留存。
为了稳固护城河，企业必然会更加关注存量用户，尤其是高价值用户。作为提升忠诚度的会员模式，在企业的应用也就水到渠成了。
一方面，企业由产品思维向用户思维转变，围绕着用户的喜好和诉求，企业不仅会不断提升产品体验，更会差异化地提供服务迎合用户。会员体系显性地区分了用户，让企业能够更好地甄别，并有针对性去提供增值服务，进行价格歧视，最大化用户价值，让企业的增长更有效率。
一方面，企业目光从短期价值向长期价值转变，更加关注用户长期的生命周期价值，从一锤子买卖到一辈子买卖。利用对会员的管理，既提升了用户忠诚度，也延长了用户的生命周期，让企业收入源源不断增长。
我的答案是，不能！既然会员体系在这么多产品上获得了成功，那会员会成为增长的万能解药吗？
成功，永远是极少数的，事实上，绝大部分产品的会员体系，要么沦为了割用户韭菜的工具，被用户诟病；要么沦为了可有可无的鸡肋，被用户遗忘。
这是互联网公司”拥抱变化“的具体应用，也是会员模式的现状。
会员绝对不是增长的万能解药，它也有其使用范围和局限。
首先，最关键的一点，一切增长的基础都依赖产品的价值及体验。如因体验糟糕导致用户流失率高，而企业妄图借助会员模式去提升留存，这对用户而言，反而是伤害，会加速用户的流失。
其次，会员模式也有业务类型局限性，它推出的目的在于最大化用户生命周期价值。但作为生命周期短暂，甚至一生只使用1到2次的低频业务，会员能起到的作用是微乎其微的，比如房产、婚庆等行业。
最后，会员模式不能成为割韭菜工具，为了短期的营收增长，整几张券和几个不痛不痒的权益，包装成会员，然后卖个19/99/199元，这不仅是在侮辱用户的智商，更是在消耗企业的信用，得不偿失。
因此，会员体系适合相对高频，体验至少及格的产品，目标应该是最大化用户生命周期价值。会员模式要发挥出最大的价值，企业需要拿出诚意去设计权益。